恰逢疫情，聊下质量管理-精益生产

应公司《质量月》活动的要求，写一篇以质量为主题的文章，接到要求的瞬间，我是木然的！作为一个电池材料的新人，我还不具备能够表述公司质量进度的能力，既然如此，索性就抛开一切，聊一下近几年比较火热的精益生产。
    聊到精益生产，很多朋友第一时间都会想到日本，受益于丰田模式的运用，日本在短短二十多年的时间，就缔造了工业奇迹。丰田也从1990年规模只有通用的一半，到2014年全面超越通用、福特、大众，成为全球最成功的工业企业。
    丰田是精益生产的缔造者，而创造这一模式的人正是丰田公司的丰田英二和大野耐一；精益生产四个字则并非是日本命名的，是由国际汽车项目研究院约翰•克拉夫奇克命名，之所以叫精益（Lean），因为它与大批量生产相比需要投入的都要“精”，精益生产最初的理念是：工厂人员只需一半，生产空间只需一半，工具设备投资只需一半，开发新产品的设计工时和设计周期都只需一半，现场只保留远远少于一半的所需库存。
大批量生产与精益生产相比的最显著区别可能是它们的终极目标。大批量生产设立了有限的目标，比如“差不多好就行”，这意味着允许存在一定数量的不良品、接受一定水平的库存以及种类不多的标准化产品。精益生产则明确他们追求完美的目标：持续降低成本、零缺陷以及越来月丰富的品种，当然这种永无止境地追求尽善尽美会带来意外的转变。
精益生产改变人们的工作，但并不总是以我们想象的方式。包括工人在内的大多数人会发现精益生产的传播给他们的工作带来了挑战，毫无疑问他们的效率会得到提高。同时，工作会变的比以往更有压力，因为精益生产的目标在于从组织的阶梯逐级往下推动责任，责任意味着控制工作的自由，但同时也会增加犯重大错误的担忧。同样的道理，精益生产改变的职业生涯的含义，在西方国家，我们习惯的认为职业是向更高级的技术水平不断进步，在相对狭小的领域内专业性以及对更多的下一级人员的责任，比如总生产工程师、财务总监、生产总监，等等。精益生产要求更多更专业的技术，并将这些技术有创新的运用到团队环境中，而非刻板的等级制度中。矛盾之处在于，团队建设做的越好，可能掌握的可带到其他公司或自己创业的具体专业知识越少。另外，许多员工发现缺乏陡峭分明的职业层次、更细分的职称和责任，既让人失望又让人不安。
如果员工想要在这种环境下得到发展，公司必须为他们提供持续多样的挑战。这样才会觉得在培养技能，而且所获得的各种管理经验能够得到重视。如果没有这些不断涌现的挑战，员工可能认为在其职业生涯的早期已经走到尽头。结果，他们会从自己的知识和责任中退缩，精益生产的主要优势也将随之消失。
当然，这样对精益生产及其影响的描述是高度简化的。丰田和大野的成就是把各个环节关联到一起，创造一个精益生产的完整体系，这个体系从产品计划开始，通过制造的全过程、供应商系统的战略规划一直延伸到客户。因而，汽车工业改变了世界，并成为精益生产方式的全球性范例。
精益生产方式综合了手工生产方式与大批量生产方式的最优秀特质：降低单台成本的能力、大幅改进产品的质量，同时为世人提供了范围更广的产品种类与更富挑战性的工作。
我始终坚信精益生产方式必将在各个领域内取代大批量生产方式和残存的手工生产方式，成为未来标准的生产体系。世界因此变得大不一样，变得更加美好。